GetTransfer — mobile-направление с нуля

Mobile Product Lead · 2019 · ~2 года · 8 people · 3 min read

Создал мобильное направление международного маркетплейса трансферов с нуля: приложения для пассажиров и водителей, продуктовая стратегия, команда. 500k+ MAU, 2M+ установок, 4.8 в App Store.

Overview

Запуск мобильного направления международного C2C-маркетплейса трансферов Key Group / GetTransfer — нового самостоятельного канала роста параллельно с веб-продуктом.

Problem

Весь продукт жил в вебе — мобильного направления не существовало. Бизнес терял аудиторию, которая ожидала нативный мобильный опыт (бронирование трансфера в поездке, пуши о статусе, работа водителя со смартфона). Нужно было не «сделать приложение», а построить мобильное направление как отдельный канал: со своей стратегией, командой, метриками и вкладом в выручку.

Constraints

  • Мобильного направления, команды и процессов не было — всё строилось с нуля
  • Два разных продукта в одном направлении: пассажир и водитель с противоположными сценариями
  • Международная аудитория — локализация, разные рынки, разные платёжные привычки
  • Веб оставался основным каналом — mobile нельзя было строить в ущерб ему
  • Рейтинг и отзывы в сторах напрямую влияют на установки — цена ошибки в релизе высокая

Approach

Сначала продуктовая стратегия мобильного направления: какие сценарии переносим в mobile в первую очередь, как делим продукт на пассажирское и водительское приложения, какие метрики определяют успех канала. Параллельно — сборка команды под направление. Затем проектирование и запуск двух приложений, выстраивание продуктовой аналитики, цикла активации и системной работы с рейтингом и отзывами в сторах как с продуктовым активом, а не маркетинговым побочным эффектом.

Key Decisions

Строить mobile как отдельное направление со своей стратегией и командой, а не как «приложение поверх веба»

Reasoning:

Мобильный канал имеет свою экономику, сценарии и метрики. Если делать его придатком веба, он не получает фокуса и не вырастает в самостоятельный источник роста. Отдельное направление дало каналу собственные приоритеты и ответственность за результат.

Alternatives considered:
  • Обернуть веб в WebView и выпустить как приложение
  • Отдать мобильную разработку на аутсорс без продуктового владения

Два отдельных приложения — для пассажиров и для водителей

Reasoning:

Сценарии пассажира (разовое бронирование, выбор, оплата) и водителя (приём заказов, навигация, заработок) почти не пересекаются. Один общий продукт размывал бы оба. Разделение позволило оптимизировать каждый опыт под свою аудиторию.

Alternatives considered:
  • Единое приложение с переключением роли
  • Сначала только пассажирское, водительское — потом

Работать с рейтингом и отзывами в сторах как с продуктовой метрикой

Reasoning:

В мобильном канале рейтинг 4.8 напрямую конвертируется в установки и доверие. Системная работа с отзывами и стабильностью релизов — это не поддержка, а часть продуктовой воронки роста.

Alternatives considered:
  • Считать рейтинг зоной ответственности поддержки
  • Накручивать отзывы вместо работы над продуктом

Tech Stack

  • Нативные приложения iOS / Android (пассажир + водитель)
  • Продуктовая аналитика (события, воронки активации, retention)
  • Пуш-коммуникации и работа со статусами заказа
  • ASO и системная работа с рейтингом и отзывами
  • Локализация под международные рынки

Result & Impact

  • 500 000+
    MAU
  • 2 000 000+
    Установки
  • 4.8 при 15 000+ отзывов
    Рейтинг App Store
  • ~50 млн ₽ в год
    GMV через mobile
  • ~25% пользовательской активности бизнеса
    Доля mobile в активности

Компания получила новый самостоятельный канал роста: мобильное направление с собственной командой, стратегией и метриками. Около четверти пользовательской активности бизнеса пошло через mobile, а высокий рейтинг в сторах стал устойчивым источником органических установок.

Learnings

  • Mobile-направление — это не «приложение», а отдельный канал со своей экономикой, командой и метриками
  • Когда у направления два разных пользователя (пассажир и водитель), их продукты лучше разделять, а не совмещать
  • Рейтинг и отзывы в сторах — продуктовая метрика воронки роста, а не зона поддержки
  • Новый канал доказывает право на существование долей в общей активности бизнеса, а не количеством установок
  • Запуск направления с нуля — это в первую очередь стратегия и команда, а уже потом интерфейсы

Честно про границы

Моя зона ответственности — создание мобильного направления и вывод его на самостоятельный объём: стратегия, команда, запуск, первые метрики канала. Дальнейшее масштабирование и развитие mobile вело продуктовое ядро компании. Это кейс запуска 0→1 нового канала, а не многолетнего развития зрелого мобильного продукта.

Что осталось вне публичной части

Часть бизнес-метрик (unit-экономика трансфера, разбивка GMV по рынкам, CAC мобильного канала) — под NDA. Готов разобрать продуктовые и стратегические решения подробно в личном разговоре, если у вас близкая задача запуска мобильного направления.

All projects